春兰空调配件大全-春兰空调结构

排名第8。

根据查询相关信息可知，世界空调排名有，1.格力空调，2、美的空调，3、三星空调，4、海信空调，5、海尔空调，6、杜兰仕空调，7、科瑞莱空调，8、春兰空调，9、奥克斯空调，10、科龙空调。

春兰空调是春兰（集团）公司旗下的空调品牌，分为家用和商业两个大类。春兰空调推出了中国第一台一拖多变频空调，2014年3月24日，春兰集中发布了春兰物联网空调、第二代除雾霾空调、高能效领跑者空调等家用空调，以及突破并联数量极限的模块式智能变频多联机组、W型专利结构模块冷水机组和全封闭单螺杆机组等中央空调新产品。

春兰空调好还是奥克斯好

在已有年产100万台空调压缩机产能基础上，日前，春兰又投资1.8亿元引进现代化空调压缩机生产线，使总体产能达到年产400万台。据了解，春兰此次新增的压缩机主要是转子式和涡旋式，并按各种型号实现系列化，基本能为各型号的空调配套。为顺利完成此次扩产，春兰早在四年前就着手对节能型压缩机进行了技术研究和产品试制。通过对产品结构、原材料、零件加工、装配工艺等进行了大量研究后，春兰现已具备生产节能型压缩机的技术能力。春兰自行研制的新型涡旋式空调压缩机，经权威部门测试，其主要性能COP值(能效比)超过3.2W/W，比日本同类型压缩机COP值2.95W/W还高0.25，达到了欧洲A级能耗标准；与普通空调同容量的压缩机相比，可节电30%以上。春兰投资公司负责人表示，目前市场上普通空调压缩机的供求关系趋于平衡，而节能型压缩机越来越紧俏。由于春兰空调的年产量已猛增至400万台，对压缩机特别是节能型压缩机的需求大大提高，为满足自身需要和出于长远的战略考虑，新增的300万台产能的春兰空调压缩机生产线把节能放在首位。而春兰动力制造有限公司负责人介绍说，春兰扩产压缩机的经营模式将沿用原有的模式，除自己使用外，还继续向国内、国外销售，努力将春兰压缩机打造成业界强势品牌。作为耗能大户的空调，节能至关重要。专家认为，压缩机是空调的心脏，也是空调节能的核心。为适应社会需求和市场竞争的需要，各大空调品牌都应将产品开发的重点放在节能上。

春兰没落真正原因

春兰。

1、春兰是中国名牌，中国驰名商标，国家免检产品，空调十大品牌排名第七。

2、奥克斯是中国名牌，中国驰名商标，国家免检产品，空调十大品牌排名第八。

3、春兰空调是春兰（集团）公司旗下的空调品牌，分为家用和商业两个大类。春兰空调推出了中国第一台一拖多变频空调。

4、春兰科研成果“结构有限元分析的研究及其在空调器设计中的应用”、“声音质量评估技术的研究与应用”、“空调风扇离心系统分析技术”、“智能家庭——未来的趋势”在美国召开的第51~54届国际制冷技术交流大会发布，这在中国家电界是绝无仅有的。

中国的民营企业诞生于20世纪80年代。它们在初创时都很小。他们在操作上既没有经验也没有优势。一切从零开始，不可能在特定的产品线或市场进行开发和运营。因此，他们一般专注于“短、平、快”的项目。这类企业改变市场和产品线的机会成本和沉淀成本很小，影响其投资决策的主要因素是项目的市场价格和利润率。而且在改革初期，中国企业面临的是一个巨大的卖方市场，需要满足的需求缺口几乎无处不在，因此上市的新产品创新利润极其丰厚。一般来说，企业只要掌握了一种产品或服务的供应手段并进入市场，就能获得高额利润。例如，沈阳龙飞集团的领导者姜伟总结道:“民营企业的成功大多是抓住一两个好的产品，找准一个市场缺口，然后押注市场推广，一举成功”。在这种对赌式的发展中，企业竞争的焦点不是经营有方、技术精良、成本低廉、质量过硬、信誉卓著的内涵，而是寻找市场需求的“处女地”。这种竞争是一种到处寻宝的“淘金热”，是一种不对抗的“争地”。然而，专注于内涵式竞争是一种“吃力不讨好”的策略。

而中国民营企业的多元化基本上是没有仁政管理优势的企业在起步阶段追求快速扩张和高利润的短期行为。这种多元化经营不追求投资的最小有效规模，不注重项目之间在技术、市场、营销特性等方面的相关性。这些企业的产品线或市场偶然组合在同一个企业中，没有任何规模经济或范围经济。这种经营策略流行一时，主要是因为80年代国内市场存在大量需求缺口，缺乏起码的竞争。所以，这种成功只能是暂时的现象。

因此，对于集团型企业的经营来说，问题不是多元化战略是否必要，而是如何实施多元化战略。德鲁克认为，多元化必须有明确的技术市场核心，世界上所有成功的企业都是围绕一个明确的核心技术或市场发展起来的。例如，德国的西门子、美国的通用电气公司和西屋电气公司、意大利的飞利浦、日本的松下等。都是以电子技术为轴心成长起来的集团化企业。在原有产品的基础上，逐渐拓展到不同领域，现在经营从核电站到电烤箱、电子表、通讯设备等上千种产品。德国的法国公司、美国的杜邦公司、英国的帝国化学公司，一开始都只经营狭窄的化工产品线，但经过100多年的发展，这些公司的经营范围已经涵盖了化纤、炸药、食品、医药等几十种产品或市场。因此，大型企业集团走多元化道路是毫无疑问的。不过，德鲁克也指出，总体而言，这些跨国公司的多元化已经达到了极限；他们所依赖的核心技术过于笼统和宽泛；中他们中没有一个人能在他们所涉及的所有领域保持领先地位。其实这些群体真正的优势只存在于一些有限的领域。比如通用电气公司和西屋公司的优势在重型电子设备领域；杜邦的优势在纺织纤维领域；松下真正的强项是民用电器。他们只是在这些领域长期保持了创新能力和领先地位，其他领域表现平平。(参见德鲁克《管理的任务、责任和实践》，中国社会科学出版社1987年版，第57页)

春兰集团是中国著名的家电制造商。但近年来，春兰开始向与家电无关的其他领域发展(如汽车制造)，引起了国内媒体的各种轮次。应该说，企业决策是企业家的事，优秀的企业家是人中英雄。他们对市场和项目的把握往往不同寻常，外人很难给出恰当的评价。对于春兰集团具体决定进入汽车制造业，现在做出肯定或否定的判断还为时过早。但春兰的具体领导层将家电行业视为成熟行业，因此其战略投资是否会转向其他领域，仍有待商榷。

更何况中国还是一个发展中国家。与发达国家相比，家电消费水平还有很大差距。随着中国人均收入和生活条件的提高，普通家庭消费的家用电器在种类和数量上都将增加。目前春兰集团只在几种家电上取得了成功。“春兰”其实只是一个名牌空调。春兰集团的产品线并没有覆盖家电领域的大部分产品。与松下、飞利浦等国际知名家电制造商相比，春兰集团并不是一家大型家电制造商。而且很难想象像家电这样的大众消费品市场会因为产品的成熟而趋于衰落。家用电器有一定的使用寿命，一定年限后需要更新。因此，在家用电器已经普及的发达国家，每年对家用电器的需求仍然会有一个稳定而可观的规模。只要不把80年代中国家电市场的超常规增长视为常态，就不应该认为中国家电市场会衰落。国外家电巨头拼命打入中国市场的现象可以证明。更重要的是，家电行业不仅仅是生产和销售空调、冰箱、电视、洗衣机等电器产品的行业。社会需要家电产业，不仅仅是因为人们需要空调、冰箱、电视、洗衣机等电器产品。，而是因为人们想减轻家务负担。当然还有空调、冰箱、电视、洗衣机等电器产品。会成熟，会过时，但人们利用机器提高生活质量的需求永远不会过时。相反，随着电子技术、数字技术和通信网络技术的发展，满足人类这方面需求的手段将不断发生革命性的变化，其中的商机不可估量。为什么会有下降？

春兰集团领导层的这一判断，显然具有80年代大多数民营企业的行为特征，即总想寻求能在短时间内获得超额利润的项目，总希望找到一些未知的需求缺口，不愿意为长期占据一个行业的主导地位而努力。一旦被管理的产品或项目过了创新期，超额利润消失，他们渴望改变。虽然这一战略使一大批民营企业在上世纪80年代和90年代初脱颖而出，名扬天下，但这并不是保证企业长久成功的秘诀。如果领导层盲目相信这样的发展战略，很容易忽视中国社会和市场环境的根本发展。小企业在短时间内迅速成长为大企业后，如果不注意摒弃初创阶段的行为模式，仍然遵循小企业的成功战略，将面临很大的风险。经过十几年的发展，这些企业不仅在其经营的市场领域投入了大量的有形资产，而且在这些领域形成了宝贵的无形资产。在相当大的程度上，这些资产具有威廉姆森分析的“特定于某个行业的投资”的特征。如果企业继续在原来的行业中经营，这些资产就是其竞争优势的来源。如果企业转移到其他关联度较弱的行业，这些资产就会成为负担。例如，春兰集团为提高空调质量，大力组织劳动竞赛，提高工人操作水平，一线工人焊接质量普遍从10万个焊点提高到60万个焊点无泄漏。如此高的熟练程度，意味着春兰集团的制造工人已经为春兰空调生产系统发展出了高度专业化的技能。这是春兰集团空调生产(甚至家电生产)的宝贵人力资源。如果春兰集团放弃生产空调和家电，这些人力资源可能会因冗余而大幅贬值。劳动者必须重新学习其他适用技能，再次经历人力资本积累从陌生到熟练的过程。这是一个昂贵的转换。然而，企业管理领域的变革不仅涉及工人操作技术的变革，还涉及企业人才结构、技术结构、营销网络、组织模式，乃至企业文化和形象的重大变革，其中蕴含着巨大的变革成本和不确定性。

民营企业在多元化经营上的犹豫，反映出这一代经营者还没有真正适应大集团管理的角色。大企业和小企业的本质区别在于，小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业或市场。

改变。

企业要想在业务范围上覆盖一个行业的大部分产品线，必须具备优秀的技术创新能力和优秀的营销组织能力，这是大企业竞争优势的唯一来源。所以所谓管理行业，重点是两个方面:研发和营销。在R&D的长期投资使企业成为这个行业基础技术的领导者；市场的长期运作使企业积累了丰富的经验和分析能力，能够把握和引导行业需求的变化。企业潜在需求的发现和把握往往不是来自企业外部，而是来自企业自身的研发活动。事实上，这样的大企业已经成为整个行业技术变革和产品创新的主导力量。从某种意义上说，他们不再是市场需求的被动响应者，而是市场需求的创造者或挖掘者。因此...德鲁克强调，正确的企业目的只有一个:创造顾客。

简而言之，小企业经营产品，大企业经营产业。产品必须灵活多变，四面出击；管理行业要深入人心，引领潮流。